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创新――如何将其从战略语言转化为实践行动

/南京佑佐管理咨询有限公司

    变革时代,环境瞬息万变,生存之道唯有不断改变自己,让自己适应现实的环境考验。欧洲的一些鸟类已经学会如何利用汽车来压碎坚硬的果壳,北美的金丝雀学会了如何开启密封的奶瓶偷奶喝,还有许许多多的物种为了生存而在学习新的生存技巧。低级动物都已经懂得通过学习来创造和维持核心能力,企业管理核心能力的建设和维持就更不用说了。要建立长久的核心能力,企业必须在管理和技术的创新上有所建树。因此,不少企业将“创新”提到了战略的高度。然而,如何将“创新”从战略语言转化为实践行动,大部分企业还没有摸到大门的钥匙。

    企业高呼“创新”,那么到底如何创新呢?根据既往的案例经验,笔者认为,企业要创新,必须在两方面实现突破,一是构建企业的创新能力,二是构建企业的创新机制,两者缺一不可。空有机制,没有能力作为基础,创新无从谈起;光有能力,没有机制作为保障,创新难以延续。

创新能力的构建

    创新意味着突破,是一个打破现有有序状态、进而从无序中生成新的有序的过程。耗散结构论指出,系统从无序向有序的演化,由于非线性相互作用,在临界点附近可能出现几种不同的结果,存在着分支解。至于朝那个分支演化,偶然性的随机涨落起着十分重要的作用。耗散结构理论或许过于高深,实践中倒是经常遇到这样的情况,对问题苦苦思索而不得其解,头脑中可能设想了多种思路(也就是耗散结构论所指出的有几个分支解的情况),这时如果接受某个微妙的外部信息刺激,则可能对产生“灵感”、“顿悟”起到催化作用。这种现象在进行艺术探索时特别显著,例如音乐家的谱曲过程。假设由一位音乐家谱前半段,十位音乐家谱后半段,99%以上的可能是出现十首完全不同的动人音乐。科学发展史上类似的例子更是比比皆是。如爱因斯坦创立狭义相对论的初期,曾对光速不变原理和速度合成法则相冲突困惑不解,后来是在和一位朋友的讨论中突然找到了问题的关键。或许就是讨论中某个偶然的思维火花突然触发了他的灵感。

企业创新就是要通过学习、领会、觉悟、顿悟等形式将存在于头脑中的混沌模糊的知识、想法、认识、理解等转化为一个有序的知识信息结构,并用这种结构产生更高的生产效率或更优的产品内容。因此,企业创新能力产生的过程应该是一个综合运用各种学习方法(即包括理性的分析,也包括感性的领悟),对集体知识进行有序再造的过程。

    我国文化强调“悟”,但这种“悟”是一种个人的悟而不是集体的悟。如果能够将“悟”的精要进行共享,并彼此激发,则有可能释放出巨大的企业创新能力。鉴于此,笔者认为将企业创新能力的建设可以分成七个阶段:个性知识的培育、个性知识共享,个性知识交叉、产生扩大的集体知识、个性知识更新、激活主观能动性和实践中个性知识的再发展。图1是创新能力形成的模式图。

1)个性知识的培育

    我国文化教育的过程和方法对促进个体的领悟能力起了正面作用,但是文化教育的形式和内容千篇一律,导致个体难以在教育过程中形成鲜明的个性知识。这使企业员工个体知识的耦合度高,一个人能想到的,其他人也能想到,难以产成思维的有效碰撞。因此,企业不应对个人再学习的方向设立限制,而应鼓励个体进行更多维度的知识扩展。

2)个性知识共享

    个性知识如果停驻在个人的范畴内,就只能成为信息孤岛,只有建立知识共享的平台,才能使个性知识转化为公共知识财产。企业应该通过各种方式搭建内部交流平台,使个性知识获得共享。进一步,通过对共享知识的梳理,就能形成企业数据仓库和知识地图。

3)个性知识交叉

    根据耗散理论,非线性作用是产生临界多解状态的前提,在创新能力的学习中则应表现为个性知识的交叉,产生知识矛盾。知识矛盾不是由知识的错误而导致,而是因为个体知识体系的差异而引起。换位思考就是典型的知识交叉方式。更具实践意义的,水平体系上的轮岗制和垂直体系上的见习管理(从下至上)和走动管理(从上往下)可以成为企业中个性知识交叉的有效手段,它有助于产生集体层面上的“悟”。

4)产生扩大的集体知识

    通过个性知识交叉作用,个性知识在临界点产生多个分支。这使产生新知识成为了可能。这些新知识将成为集体认知范围的新外延,并赋予了个体更多的认知空间。

5)个性知识更新

    在临界点突破性认知的影响下,个体一方面可以对过去的知识进行重塑,一方面可以在扩大的集体知识中进行新的学习过程。这使个体知识库获得了更新,并且修正和丰富了原有的主导逻辑。

6)激活主观能动性

    主观能动性与认知能力是互为因果的。当掌握了新的知识,原有的“不能动”认识将转化为“能动”认识。想象一下通过时空隧道将自行车送到秦始皇时代,估计没有人认为这个两轮怪物能载着人行驶起来,但如果同时送一个人去演示一下,自行车肯定也能迅速在秦始皇时代普及起来。可见,主观能动性的激活需要对固有知识的突破。

7)实践中个性知识的再发展

    随着个体知识的更新和主观能动性被进一步激活,个体和团队在实践中创新的能力将加强,而这一战略性的能力有助于从根本上解决存在的问题,而不是在表象上掩盖问题。通过扩大化的实践活动,个体知识进入新的培育过程,这使整个创新能力的培养进入良性循环。

创新机制的构建

    创新机制涉及到企业的管理体系,主要体现为创新团队的传导机制和激励机制。

1)创新团队的传导机制

    创新的导向一般源自于高层的战略决策,创新的内容则要靠基层来实现,创新成果必须得到高层的认可。可见,创新的传导是一个由上向下,再由下向上的过程。创新团队因此而成为一个包含企业各级员工的梯队。

    大量研究的结果表明,企业创新团队中的短板往往在高层和中层的衔接点上。总所周知,执行力的贯彻关键在于链接,即高层与中层链接,中层与基层链接。链接的直接目的在于防止脱钩,避免执行信息的不对称。在这个问题上,管理大师余世维先生有其精辟而独到的见解。在他看来,总经理避免长期封闭在自己的办公室,尽量保持和其他员工在同一环境下工作,将有助于团队执行能力的提高。当然,我们不必要求每位总裁都坐到部门经理所在的办公室去上班,但我们建议每位高层领导都尝试一下走动式管理,多与中层和基层沟通,这样才能将创新的战略思维得到切实可行的贯彻。台湾的另一位大师级人物曾仕强先生指出,管理就是要带好身边的那一圈人,高层带好中层,让中层带好基层,每个人都把身边的事情解决了,管理的问题也就差不多了。可见,要培养一个有效的创新团队,对我们的企业来说,也许首要的是解决高层和中层间的链接问题。

2)创新团队的激励机制

    激励是和绩效挂钩的,没有绩效就无所谓激励。而绩效一般要通过考核来体现。没有考核,绩效的差异也无法表达出来。因此,绩效管理成为企业创新机制中的一个重要环节。绩效指标的设置将成为创新的导向,绩效管理的过程是创新的平行督促过程,绩效考核的结果则与激励挂钩。当然,绩效管理的终极目的是提升绩效,而不是通过考核来警告落后的员工。可见,企业创新过程中的绩效管理,必须以人为本。只有员工满意了,企业的创新才能得意实现,最终获得客户的满意。

 


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日期:2006/4/17 10:59:52

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