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/佑佐

 

一、变革时代

    上世纪九十年代以来,企业生存发展的环境发生了巨大的改变,而这一改变的本质就是不断变化。可以说,世界已经进入了变革时代,从惠普公司的3C原理——客户驱动(Customers take charge)、竞争强化(Competition intensifies)、变革成为常量(Change becomes constant),到INTEL的摩尔定律,无不阐释着“只有变化是不变的”这一哲理。而且,在这一系列变化中,企业环境的诸多特征正逐步从极端走向平衡。

1)全球化与本土化相统一

    全球化是新世纪企业宏观环境中的显著特征。由于世界经济的发展,在经济格局从单极转向多极的同时,南北关系也逐渐从简单交易变成更为复杂的多平台跨区域经济合作。就我国而言,随着我国工业基础的逐步完善,世界制造中心正在向我国转移,这使我国的经济体现出更多的外向性。各国的跨国公司纷纷在我国进行投资与合作,我国企业正面临着一场前所未有的全球化、国际化竞争。

    然而随着全球化概念的深入与扩展,本土化作为竞争的根基被重新提到了竞争的层面。人们发现,不顾区域特性而推行全球化是一种机械的、直线的思维方式,它不利于全球化发展,甚至会颠覆区域内的发展秩序。因此,如何将全球化的发展思维与本土化的操作手法相结合,成为企业战略思考的重要内容。像肯德基这样的典型西式快餐店居然卖起了“老北京鸡肉卷”和“榨菜肉丝汤”,其“全球化+本土化”的竞争思维可见一斑。

2)标准化与个性化相统一

    生产方式的转变则预示着客户需求的根本性变化,这一变化对企业的影响将是决定性的。从最初的手工生产、作坊生产到流水线的标准化生产,经历了几千年的时间;而从标准化生产发展到标准化与个性化的统一,也许一百年就足够了。在90年代以前,流水作业、规模效应是企业压缩成本获取利润的基本方法。同时,标准化的过程易于检测、控制,这使企业的管理和营销有矩可循。然而,现代的客户已经不满足于普通的标准化产品,他们对个性化的要求越来越高。个性化意味着定制化(customize),也意味着更复杂的生产、服务以及更高难度的管理和营销。因此,如何在满足个性化客户需求的前提下,继续发挥标准化的生产、服务的优势,成为企业必须直面的难题。相比之下,戴尔电脑已经为我们做了不错的示范,其电话、网络营销辅以散件标准化采购、整机集中化组装的直销战略使一个仅有20年历史的电脑公司成为IT业的翘楚。

    标准化与个性化的变迁源自于企业(供)与客户(需)之争,而企业之间的竞争理念也在发生着显著的变化。中国劲酒在央视上的一则广告就是对“一流企业拼标准、二流企业拼品牌、三流企业拼服务、末流企业拼价格”这一企业竞争理念的有力诠释。“80年代我们喝味道,90年代我们喝品质,今天我们还要喝健康”,显然,该企业在宣扬它的健康标准时,向竞争对手发出了挑战。这样的企业至少在战略思维上走在了对手的前面。

3)信息化与人性化相统一

    伴随着自然科学和管理科学的发展,信息作为一种独特的资源正在慢慢除去其神秘的面纱。人们认识到,企业竞争的实质是比较各自对信息的挖掘和处理能力。谁能掌握更多的更有价值的信息,谁就在竞争中占得先机;谁能够有效的开发和利用信息,谁能合理的使对手的信息丧失价值,谁就能在最终的竞争中获得胜利。由于IT技术在最近10年中飞速发展,高端服务器、移动通讯、宽带网络迅速平民化,企业获得了在信息处理上平等竞争的机会。因此,企业的基础信息处理正从档案管理过渡到信息管理,一些高端企业甚至已经跃进到知识管理的水平。这使企业基础作业的复杂度大大降低,员工可以腾出时间来处理更重要的工作。

    信息化的推进并不代表企业管理将成为纯理性的机械式管理。恰恰相反,以人为本,充分挖掘员工的能动性、创造性,是当今管理环境中的又一大特色。重视组织的学习性,重视人员的再教育,重视员工的各项保障,成为现代企业确保持续竞争力的关键。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉指出:“未来企业的竞争是学习能力的竞争”。这如同说,我们要比初速度,更要比加速度。组织的学习能力就是企业竞争发展的加速度。显然,这种人性化的思维是企业战略管理中必须纳入的因素。

    处于一个变革时代,企业战略管理环境的不确定性和复杂性远非20年前能比,外资企业的战略管理实践不能停留在西方战略管理理论的表层,否则将难以跟上时代的步伐,难以跟上竞争的节奏。

二、文化交融

    在今年年初的苏商论坛中,北大商学院何志毅教授一针见血的指出,我国的企业管理水平已经在很大程度上与世界接轨或接近,瓶颈问题主要表现在跨文化管理与矩阵式管理,而其焦点体现在文化的传递和交融。教授的观点,笔者深以为然。笔者认为,外资企业要想在我国获得真正的发展,与中华民族共赢,除了要领悟变革时代的竞争特质,还必须了解、学习和运用中国的文化,分析中西方文化的差异,灵活的将中国文化的精髓融入到现代企业管理中,只有这样,外资企业才能不断书写自己的生命线。

    中国传统哲学最显著的特点是宏观、直观、模糊而不可琢磨,讲究调和、体悟,即“道可道,非常道”。在这一哲学思想的教化下,中国人的领悟、摸索能力较强,善于单兵作战,甚至是“闭门造车”,但不善于总结归纳,难以沟通共享,故而协作性差、团队作业能力不强。而西方哲学中影响较大的成分是抽象、形而上学,讲究逻辑、推理,如“给我一个支点,我能撬动整个地球”,如此恢弘而又饱含逻辑的语言是欧洲人思维方式的典型写照。受这一方法论的影响,西方人演绎、推理能力较强,加上性格奔放、表达直白,西方人用团队合作上的优势使个人能力得到了补强。

    “以柔克刚”是中国文化中特有的认识。“规定是死的,人是活的”,“灵活”是中国行为方式中的重要特点。企业管理中,如果拘泥于传统管理理论中的结构框架,就不利于中国人柔性、灵性的发挥。外资企业应该积极发挥人的机动性,尤其是应该充分研究人脉关系对企业战略的价值。

    中国文化中“天人合一”、“调和”的思想与现代竞争中“共赢”的思想是一致的。同时,中国的民风处处围绕着一个“安”字:首先要自身“安然无恙”,然后“修己以安人”、“安居立业”,最终达到“小富即安”或“国泰民安”的境界。外资企业应该围绕“安”字对企业所在的战略环境展开研究,寻找能让各方都保“安”的战略举措。当然“安”意味着运营成本的增加,因此,灵活把握企业管理中“安”的节奏和尺度,是外资企业需要掌握的一门艺术。

    无论是外资企业还是本土企业,我们都置身于一个呼唤创新的变革时代。只有用新眼观、新办法来洞察和解决问题,企业才能不断延展自身的战略走线。

三、灵敏――企业战略发展之路

    现代企业管理的思想和方法主要来源于西方管理理论,我们在运用这些方法是往往仅基于理性思考,殊不知企业管理应该是一个将理性分析和感性综合有机结合的过程,尤其是我国文化的特质又赋予了这一过程更多的神秘色彩——灵敏。在此讨论悟性和灵性,绝非笔者故弄玄虚,这恰恰是对我国企业管理的一种全息认知。企业管理体系只有保持了灵敏的态势才能在竞争中保持不败。

    产业结构影响企业行为,企业行为的反作用也可能改变产业结构及竞争态势。产业群落类似于一个混沌系统,预测的准确性随着周期的拉长而呈现牛鞭效应。离开感性洞察,理性思考将在混沌中迷失方向。混沌并不是绝对没有秩序,谁能率先摸索出它的秩序和规律,谁就能在竞争中占得先机。因此,灵敏性就成为企业生存的关键。

    变革时代只有灵敏的企业才能生存,而灵敏的企业最向往的也正是变革时代那种混沌初开式的竞争。变革时代下的态势变数最多,而恰恰又是态势的多变性构成了战略主体的生存空间。外资企业往往比本土企业拥有更多的经济资源,如果能驾驭“灵敏”这一竞争利器,企业的战略优势将不言而喻。

    相反,如果企业只是循规蹈矩的运用曾经的“经典”战略框架、战略方法来进行战略管理时,同质化竞争已经离他们不远了。做战略如同是驾驶汽车,司机必须时刻调整方向盘来保持自己的行进路线——尽管有些调整在没开过车的乘客看来是如此的不起眼(甚至多此一举)。循规蹈矩的做战略就像是闭着眼睛开车,司机从不微调自己的方向,直到乘客慌恐的告诉他“小心左侧、要撞了”,他才紧张(或慌张)的扭动方向盘。即使避免了一场车祸,我们至少可以在地上看到一条东歪西扭的轨迹。司机对方向不停的微调是为了保持汽车的灵敏性,企业管理同样离不开这种灵敏性。只有不断从环境中学习、从竞争中学习,时刻期盼着变化的到来、营造着变革的因子,企业才能率先摸索到混沌与清晰的边际线,制定出别具一格、高人一筹的战略。这种战略不仅无法被模仿,甚至都没有被对手注意到,因此也就几近于无懈可击。

    在佑佐咨询研究或承接的案例中,笔者发现,一种适合变革时代我国企业(尤其是外资企业)发展需要的战略模式正在初现端倪,那就是“灵敏战略”。所谓灵敏战略,是指发挥员工的灵动机能,从竞争中学习、从环境中学习、不断打破原有的战略结构,避免同质化竞争,创造个性化自有战略体系的战略。准确的说,“灵敏战略”不是一种战略模式,因为它的存在就是为了打破原有的战略模式。与敏捷战略不同,灵敏战略不仅重视战略管理中的科学成分(理性),还特别重视战略管理中艺术成分(感性)的有效开发。


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日期:2006/4/17 10:58:51

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