文/佑佐
上世纪九十年代以来，企业生存发展的环境发生了巨大的改变，而这一改变的本质就是不断变化。可以说，世界已经进入了变革时代，从惠普公司的3C原理——客户驱动（Customers take charge）、竞争强化（Competition intensifies）、变革成为常量（Change becomes constant），到INTEL的摩尔定律，无不阐释着“只有变化是不变的”这一哲理。而且，在这一系列变化中，企业环境的诸多特征正逐步从极端走向平衡。
（1）全球化与本土化相统一
全球化是新世纪企业宏观环境中的显著特征。由于世界经济的发展，在经济格局从单极转向多极的同时，南北关系也逐渐从简单交易变成更为复杂的多平台跨区域经济合作。就我国而言，随着我国工业基础的逐步完善，世界制造中心正在向我国转移，这使我国的经济体现出更多的外向性。各国的跨国公司纷纷在我国进行投资与合作，我国企业正面临着一场前所未有的全球化、国际化竞争。
然而随着全球化概念的深入与扩展，本土化作为竞争的根基被重新提到了竞争的层面。人们发现，不顾区域特性而推行全球化是一种机械的、直线的思维方式，它不利于全球化发展，甚至会颠覆区域内的发展秩序。因此，如何将全球化的发展思维与本土化的操作手法相结合，成为企业战略思考的重要内容。像肯德基这样的典型西式快餐店居然卖起了“老北京鸡肉卷”和“榨菜肉丝汤”，其“全球化＋本土化”的竞争思维可见一斑。
（2）标准化与个性化相统一
生产方式的转变则预示着客户需求的根本性变化，这一变化对企业的影响将是决定性的。从最初的手工生产、作坊生产到流水线的标准化生产，经历了几千年的时间；而从标准化生产发展到标准化与个性化的统一，也许一百年就足够了。在90年代以前，流水作业、规模效应是企业压缩成本获取利润的基本方法。同时，标准化的过程易于检测、控制，这使企业的管理和营销有矩可循。然而，现代的客户已经不满足于普通的标准化产品，他们对个性化的要求越来越高。个性化意味着定制化（customize），也意味着更复杂的生产、服务以及更高难度的管理和营销。因此，如何在满足个性化客户需求的前提下，继续发挥标准化的生产、服务的优势，成为企业必须直面的难题。相比之下，戴尔电脑已经为我们做了不错的示范，其电话、网络营销辅以散件标准化采购、整机集中化组装的直销战略使一个仅有20年历史的电脑公司成为IT业的翘楚。
标准化与个性化的变迁源自于企业（供）与客户（需）之争，而企业之间的竞争理念也在发生着显著的变化。中国劲酒在央视上的一则广告就是对“一流企业拼标准、二流企业拼品牌、三流企业拼服务、末流企业拼价格”这一企业竞争理念的有力诠释。“80年代我们喝味道，90年代我们喝品质，今天我们还要喝健康”，显然，该企业在宣扬它的健康标准时，向竞争对手发出了挑战。这样的企业至少在战略思维上走在了对手的前面。
（3）信息化与人性化相统一
伴随着自然科学和管理科学的发展，信息作为一种独特的资源正在慢慢除去其神秘的面纱。人们认识到，企业竞争的实质是比较各自对信息的挖掘和处理能力。谁能掌握更多的更有价值的信息，谁就在竞争中占得先机；谁能够有效的开发和利用信息，谁能合理的使对手的信息丧失价值，谁就能在最终的竞争中获得胜利。由于IT技术在最近10年中飞速发展，高端服务器、移动通讯、宽带网络迅速平民化，企业获得了在信息处理上平等竞争的机会。因此，企业的基础信息处理正从档案管理过渡到信息管理，一些高端企业甚至已经跃进到知识管理的水平。这使企业基础作业的复杂度大大降低，员工可以腾出时间来处理更重要的工作。
信息化的推进并不代表企业管理将成为纯理性的机械式管理。恰恰相反，以人为本，充分挖掘员工的能动性、创造性，是当今管理环境中的又一大特色。重视组织的学习性，重视人员的再教育，重视员工的各项保障，成为现代企业确保持续竞争力的关键。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉指出：“未来企业的竞争是学习能力的竞争”。这如同说，我们要比初速度，更要比加速度。组织的学习能力就是企业竞争发展的加速度。显然，这种人性化的思维是企业战略管理中必须纳入的因素。
处于一个变革时代，企业战略管理环境的不确定性和复杂性远非20年前能比，外资企业的战略管理实践不能停留在西方战略管理理论的表层，否则将难以跟上时代的步伐，难以跟上竞争的节奏。
二、文化交融
在今年年初的苏商论坛中，北大商学院何志毅教授一针见血的指出，我国的企业管理水平已经在很大程度上与世界接轨或接近，瓶颈问题主要表现在跨文化管理与矩阵式管理，而其焦点体现在文化的传递和交融。何教授的观点，笔者深以为然。笔者认为，外资企业要想在我国获得真正的发展，与中华民族共赢，除了要领悟变革时代的竞争特质，还必须了解、学习和运用中国的文化，分析中西方文化的差异，灵活的将中国文化的精髓融入到现代企业管理中，只有这样，外资企业才能不断书写自己的生命线。
中国传统哲学最显著的特点是宏观、直观、模糊而不可琢磨，讲究调和、体悟，即“道可道，非常道”。在这一哲学思想的教化下，中国人的领悟、摸索能力较强，善于单兵作战，甚至是“闭门造车”，但不善于总结归纳，难以沟通共享，故而协作性差、团队作业能力不强。而西方哲学中影响较大的成分是抽象、形而上学，讲究逻辑、推理，如“给我一个支点，我能撬动整个地球”，如此恢弘而又饱含逻辑的语言是欧洲人思维方式的典型写照。受这一方法论的影响，西方人演绎、推理能力较强，加上性格奔放、表达直白，西方人用团队合作上的优势使个人能力得到了补强。
“以柔克刚”是中国文化中特有的认识。“规定是死的，人是活的”，“灵活”是中国行为方式中的重要特点。企业管理中，如果拘泥于传统管理理论中的结构框架，就不利于中国人柔性、灵性的发挥。外资企业应该积极发挥人的机动性，尤其是应该充分研究人脉关系对企业战略的价值。
中国文化中“天人合一”、“调和”的思想与现代竞争中“共赢”的思想是一致的。同时，中国的民风处处围绕着一个“安”字：首先要自身“安然无恙”，然后“修己以安人”、“安居立业”，最终达到“小富即安”或“国泰民安”的境界。外资企业应该围绕“安”字对企业所在的战略环境展开研究，寻找能让各方都保“安”的战略举措。当然“安”意味着运营成本的增加，因此，灵活把握企业管理中“安”的节奏和尺度，是外资企业需要掌握的一门艺术。
无论是外资企业还是本土企业，我们都置身于一个呼唤创新的变革时代。只有用新眼观、新办法来洞察和解决问题，企业才能不断延展自身的战略走线。
三、灵敏――企业战略发展之路
现代企业管理的思想和方法主要来源于西方管理理论，我们在运用这些方法是往往仅基于理性思考，殊不知企业管理应该是一个将理性分析和感性综合有机结合的过程，尤其是我国文化的特质又赋予了这一过程更多的神秘色彩——灵敏。在此讨论悟性和灵性，绝非笔者故弄玄虚，这恰恰是对我国企业管理的一种全息认知。企业管理体系只有保持了灵敏的态势才能在竞争中保持不败。
产业结构影响企业行为，企业行为的反作用也可能改变产业结构及竞争态势。产业群落类似于一个混沌系统，预测的准确性随着周期的拉长而呈现牛鞭效应。离开感性洞察，理性思考将在混沌中迷失方向。混沌并不是绝对没有秩序，谁能率先摸索出它的秩序和规律，谁就能在竞争中占得先机。因此，灵敏性就成为企业生存的关键。
变革时代只有灵敏的企业才能生存，而灵敏的企业最向往的也正是变革时代那种混沌初开式的竞争。变革时代下的态势变数最多，而恰恰又是态势的多变性构成了战略主体的生存空间。外资企业往往比本土企业拥有更多的经济资源，如果能驾驭“灵敏”这一竞争利器，企业的战略优势将不言而喻。
相反，如果企业只是循规蹈矩的运用曾经的“经典”战略框架、战略方法来进行战略管理时，同质化竞争已经离他们不远了。做战略如同是驾驶汽车，司机必须时刻调整方向盘来保持自己的行进路线——尽管有些调整在没开过车的乘客看来是如此的不起眼（甚至多此一举）。循规蹈矩的做战略就像是闭着眼睛开车，司机从不微调自己的方向，直到乘客慌恐的告诉他“小心左侧、要撞了”，他才紧张（或慌张）的扭动方向盘。即使避免了一场车祸，我们至少可以在地上看到一条东歪西扭的轨迹。司机对方向不停的微调是为了保持汽车的灵敏性，企业管理同样离不开这种灵敏性。只有不断从环境中学习、从竞争中学习，时刻期盼着变化的到来、营造着变革的因子，企业才能率先摸索到混沌与清晰的边际线，制定出别具一格、高人一筹的战略。这种战略不仅无法被模仿，甚至都没有被对手注意到，因此也就几近于无懈可击。
在佑佐咨询研究或承接的案例中，笔者发现，一种适合变革时代我国企业（尤其是外资企业）发展需要的战略模式正在初现端倪，那就是“灵敏战略”。所谓灵敏战略，是指发挥员工的灵动机能，从竞争中学习、从环境中学习、不断打破原有的战略结构，避免同质化竞争，创造个性化自有战略体系的战略。准确的说，“灵敏战略”不是一种战略模式，因为它的存在就是为了打破原有的战略模式。与敏捷战略不同，灵敏战略不仅重视战略管理中的科学成分（理性），还特别重视战略管理中艺术成分（感性）的有效开发。
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